Post by account_disabled on Mar 19, 2024 3:45:05 GMT -2
我们在上一篇文章中提到过：至少有 10 个原因和 5 个趋势可以解释为什么某些沟通行为不起作用。一些解决方案不可避免地涉及文化变革、领导力或重新思考组织内的专业惯例等问题。今天的危险在于“我们在这里一直都是这样做的”这句话。我们不应该（只）看到它所代表的内容，而应该看到它对确实已经转变（并且更具竞争性、要求更高和离心力）的环境缺乏适应。 管理变更 伊丽莎白·库伯勒·罗斯 是一位著名的瑞士裔美国精神病学家，也是悲伤阶段的专家。在一个创造了巨大财富的模型中，它建立了五个主要阶段。尽管存在明显的差异，但我们可以使用这个模型来解释组织中对变革的抵制： 否认 愤怒 谈判 短暂的抑郁症 接受与成长 经历这五个阶段并不容易。假设事物已经改变或将要转变并不是立即或强制性的。愤怒也很常见，它依赖于谣言和不良的内部沟通。扭曲组织内部的经典。谈判开启了一个通常是短期讨价还价的阶段，但这表明许多人已经接受了这一变化。此时，同理心至关重要。下一阶段是暂时的绝望，对专业能力和自尊的质疑变得明显。
最后，为了个人和职业发展，这个人可以获得一些接受。 我们在Comuniza开展的许多项目都 涉及大量的文化变革。几乎每一个。在我们参加的课程和会议中，这个话题总是引起很多人的兴趣。在这一点上，我们通常会想到约翰·科特（John Kotter）的形象，他是当代管理思想最相关的作者之一。他于 1988 年出版的《领导力因素》一书是必读之作。后来他出版了《变革的力量：领导力与管理有何不同》《我们的冰山正在融化》（2007 年）。 模型确实是现实的简化。明显。但它们有助于理解更复杂的流程是如何运作的。这就是他们为我们服务的原因。科特的作品分析了变革的过程等问题，而变革的实际实施、管理和效率都需 哥伦比亚电报号码数据 要时间。从这个意义上说，在组织内建立新的沟通模型可以基于科特定义的八步模型。它并非徒劳，它旨在成功实现几乎所有组织转型： 树立紧迫感。 建立一个领导变革的联盟。 推动愿景引导变革。 传达企业愿景和战略。 授权人们按照组织的愿景采取行动。 取得短期成果。 巩固进步，继续走深走实。 通过新的领导将新方法制度化。 该模型基于领导力，领导力根据组织的特定愿景影响和激活行为，并制定基本措施，通过积极主动和忠诚的人员的合作联盟将其变为现实。
和泰德·沙德勒 (Ted Schadler) 所著的最新著作 《赋权》（释放员工的活力、激发客户的活力并转变您的业务） 也正是遵循了同样的思路。如果能翻译成西班牙语就很方便了。 «当我们在 2008 年发布 Groundswell 时，面临的挑战是制定在 Facebook 或博客等社交环境中与客户建立联系的策略。随着越来越多的公司这样做，挑战已经发生了变化。问题不仅仅在于与授权客户的联系，还在于这种参与对企业的影响。这是一个管理挑战。由于这些技术项目是 HERO（高度授权和资源丰富的操作人员）构思的基层解决方案，而不是自上而下的管理举措，因此它们需要公司运营方式的转变»。 Genis Roca在几天前的一条推文中总结道：“社交媒体不是营销，而是流程重新设计。” 完全同意。（和 更多）。上周五，在《互联网是你的》第二版中 ，Marc Cortés 表示，社交媒体与其说是雇佣社区经理（多么时尚的概念），不如说是 培训员工在社交网络上互动。 互动和交流 正如麻省理工学院组织学习中心主任、系统理论专家彼得·圣吉（Peter Senge）所描述的，组织是必要的。圣吉指的是那些渴望学习适应不断变化的环境的组织。